«В „Жуке“ больше проблем, чем блох у собаки»

Все мы начиная с 24 февраля 2022 года оказались перед лицом наступающего варварства, насилия и лжи. В этой ситуации чрезвычайно важно сохранить хотя бы остатки культуры и поддержать ценности гуманизма — в том числе ради будущего России. Поэтому редакция «Горького» продолжит говорить о книгах, напоминая нашим читателям, что в мире остается место мысли и вымыслу.

Рэймонд Стоукс. Фениксы мировой экономики. Экономическое возрождение Германии и Японии после 1945 года. М.: Альпина Паблишер, 2026. Перевод с английского Михаила Оверченко, научный редактор Сергей Горячий. Содержание

Чтобы хорошо понять историю Volkswagen в нацистский и послевоенный периоды, нам необходим более масштабный контекст. Несмотря на динамичное развитие многих отраслей немецкой промышленности в конце XIX — начале XX века, автомобилестроение сильно отставало. Первые инновационные импульсы, прежде всего в области двигателей внутреннего сгорания, обеспечили Карл Бенц, Готлиб Даймлер и Рудольф Дизель. Но первоначальные технологические достижения пали жертвой плохих дорог, низкой покупательной способности, высоких налогов на автомобили, а также плотной, эффективной и доступной железнодорожной сети. Поэтому Германия значительно отставала от других промышленно развитых стран по уровню автомобилизации. К концу 1920‑х годов в Великобритании и Франции на душу населения приходилось в пять раз больше автомобилей, чем в Германии. Более того, в 1935 году даже в недавно созданном Ирландском Свободном государстве автомобилей на душу населения было больше, чем в Германии. Машины, как правило, принадлежали обеспеченным немцам, которые обычно сами их не водили. Этим объясняется тот занятный факт, что в нацистском прогнозе 1934 года об увеличении занятости в результате автомобилизации указывалось, что почти четверть из 1,1 миллиона новых рабочих мест займут «шоферы, водители и т. д.».

Поэтому, чтобы обеспечить жизнеспособность своего бизнеса, немецкие производители ориентировались почти исключительно на сегмент премиум­марок. Ситуация несколько изменилась в 1929 году, когда дочерние компании американских корпораций внедрили некоторые технологии массового производства. Например, весной того года General Motors (GM) приобрела завод Adam Opel в Руссельсхайме, а затем Ford в том же году основал свой первый полномасштабный немецкий автозавод в Кёльне (в предыдущие годы того десятилетия Ford открыл сборочный завод в Берлине). Тем не менее, хотя производство автомобилей в Германии несколько выросло за счет продукции дочерних предприятий американских автокомпаний, появились они в крайне неудачное время: началась Великая депрессия. Рынок несколько оживился в период так называемого национал-­­социалистического экономического восстановления после Великой депрессии, не в последнюю очередь потому, что проведение автомобилизации стало одной из ключевых целей режима. Но наладить массовое производство никак не удавалось. Создание Volkswagen и было призвано изменить ситуацию в конце 1930‑х годов. Но этого не произошло. Производство легендарного впоследствии народного автомобиля так и не было налажено до 1945 года.

***

Но оно наладилось после войны. Первые шаги, правда, предприняли не немецкие менеджеры, а британские оккупационные власти, в частности майор Айвен Хёрст. Офицер Корпуса королевских инженеров-­­электриков и механиков (REME), Хёрст стал руководителем завода в Вольфсбурге в августе 1945 года. Ему было всего 29 лет, когда он прибыл на предприятие, и он оставался на руководящей должности до осени 1949 года (с небольшим перерывом в начале 1947 года, после которого вернулся как гражданское лицо). Несмотря на молодость, Хёрст пришел на эту должность, имея значительный опыт в логистике, особенно в том, что касается поддержания работоспособности военной техники в боевых условиях, для чего ему приходилось импровизировать, а иногда просто проявлять силу воли.

Прибыв в Вольфсбург, куривший трубку решительный йоркширец обнаружил завод, который немного пострадал от бомбардировок, но в основном уцелел. Большинство зданий не было повреждено. И — что еще важнее — не пострадали сборочное оборудование, а также специализированные и сложные станки, поскольку на последних этапах войны их либо вывезли в безопасное место, либо спрятали в укрепленных подвалах. Очень важно было и то, что на заводе имелась собственная электрогенераторная установка, которая также была в рабочем состоянии.

Однако поначалу Хёрст и REME стали использовать завод не для производства, а для ремонта и обслуживания машин, поступивших из военных подразделений союзников. Долгосрочное же будущее предприятия какое‑то время висело на волоске, поскольку оно было включено в список подлежащих демонтажу объектов. Но это был единственный автомобильный завод в Германии, где сохранились значительные производственные мощности, а потребность в автомобилях у оккупационных войск была велика. В результате завод вскоре получил заказ на 20 000 седанов VW Beetle и несколько сотен других автомобилей, которые нужно было поставить к июлю 1946 года. А уже в сентябре 1945‑го военная администрация британской оккупационной зоны, отчаянно нуждаясь в машинах, удвоила заказ.

Произвести 40 000 автомобилей было, мягко говоря, весьма амбициозной задачей. Чтобы удовлетворить спрос, Хёрст привлек менеджеров и рабочих завода, работавших на нем при нацистах. Единственными другими потенциальными массовыми производителями были Ford и Opel (GM). Руководство Ford в США с большим сомнением относилось к будущему немецкого авторынка и сопротивлялось любым инвестициям. GM придерживалась той же точки зрения. Более того, списав в США во время войны стоимость потерянного дочернего предприятия Opel на крупную сумму, GM не хотела заниматься в Германии деятельностью, которая могла бы повлечь пересмотр этой бухгалтерской операции и появление значительных дополнительных налоговых обязательств. Американские гиганты сильно просчитались в своих оценках, завод же в Вольфсбурге и его основной продукт, «народный автомобиль», разработанный Фердинандом Порше при нацистах, стали единственными участниками немецкого проекта по массовому производству автомобилей.

***

В рамках такой решительной смены курса и ради сокращения расходов на оккупацию британские военные чиновники решили ближе к концу 1946 года, когда производство уже набрало ход, передать немцам оперативное управление заводом. В ходе первоначальной реорганизации Хёрст был откомандирован в другое место, но в марте 1947 года вновь занял свой пост, на этот раз уже как гражданское лицо.

Хёрст знал, что срок его полномочий ограничен, в то время как потребность в налаживании долгосрочного расширения производства становилась все более очевидной. Недовольный немецкими менеджерами, работавшими под его началом, он обратился к перспективному инженеру со значительным опытом работы в автомобильной промышленности. Генрих (Хайнц) Нордхофф, родившийся в 1899 году, после обучения в Берлинском техническом университете занимался разработкой авиационных двигателей для BMW, а затем был принят на работу в General Motors, когда она в 1929 году приобрела Adam Opel. Нордхофф стал менеджером по обслуживанию Opel, а в 1936 году — коммерческим техническим директором.

Война открыла для Нордхоффа, как и для многих мужчин его возраста и опыта, возможности для продвижения по службе. В 1942 году он был назначен руководителем по обеспечению нужд фронта (Wehrwirtschaftsführer) и получил в свое распоряжение главный завод Opel по производству грузовиков в Бранденбурге, к востоку от Берлина. В 1945-м он бежал на запад от наступающих советских войск, но его деятельность во время войны поначалу не позволяла ему получить работу в британской зоне. Однако тот факт, что он не вступил в НСДАП, сыграл в его пользу, и в 1947 году Нордхофф добился должности менеджера по работе с клиентами в дилерском центре Opel в Гамбурге. Правда, это был гораздо более низкий пост, чем те, что он занимал ранее.

В октябре 1947 года Хёрст пригласил Нордхоффа в Вольфсбург для собеседования на должность технического директора. Они отлично поладили: несомненно, помогло то, что работавший на американскую компанию Нордхофф говорил по-английски. Позднее Хёрст вспоминал: «Нордхофф был человеком, который прекрасно понимал, что происходит на заводе, и знал, где нам требуется помощь. „Жук“ ему не нравился. Он понимал финансовую и, конечно, коммерческую сторону». Хёрст решил, что «Нордхофф должен занять высшую должность», а не ту, ради которой его пригласили на собеседование. Поздней осенью 1947 года немец стал генеральным директором. Однако взаимные добрые чувства, возникшие между Хёрстом и Нордхоффом после собеседования, вскоре испарились. Позднее британец описывал отношения с новым гендиректором в последние полтора года своего пребывания в Вольфсбурге как «близкие, но холодные». Нордхофф быстро утвердил на заводе свою власть, все меньше считаясь с чиновниками британской военной администрации.

***

Нордхоффу «не нравился „Жук“». Для человека, претендующего на должность технического директора завода, выпускающего этот и только этот автомобиль, это странные слова. И возможно, они должны были натолкнуть Хёрста на мысль, что, каким бы талантливым Нордхофф ни был, он говорил то, что действительно думал, не боясь вышестоящего начальства. Но также вероятно, что Хёрст в целом был согласен с оценкой Нордхоффа. Первые «Жуки» страдали от проблем с качеством из-за плохих материалов (фары часто разбивались) и особенностей изготовления (двери и капоты часто не закрывались должным образом). Хёрст и сам начал бороться с этими проблемами. Завод, пытавшийся внедрить сложное и бесперебойное конвейерное производство, также преследовали организационные сложности. В целом даже самые качественные образцы ранних моделей были шумными и неудобными. И хотя Нордхофф приступил к работе в Вольфсбурге со словами о том, что «в „Жуке“ больше проблем, чем блох у собаки», он также с самого начала признал, что унаследовал «бриллиант, который стоит того, чтобы его отполировали».

И он полировал — с момента прихода в январе 1948 года до середины 1960‑х годов. Стив Толлидей отмечал, что

одной из несомненных основ успеха VW в период с 1948 по 1965 год было целенаправленное следование Нордхоффа политике одной модели, в результате чего он стал чуть ли не бóльшим Фордом, чем сам Генри Форд.

Одновременно с постепенными улучшениями в вопросах качества и дизайна на заводе в Вольфсбурге внедрялось массовое конвейерное производство. С менее чем 20 000 Beetle в 1948 году объем производства вырос до более чем 200 000 в 1954 году. К 1961 году завод выпускал уже более миллиона автомобилей в год, причем около 80 % из них составляли Beetle; остальное приходилось на небольшое количество других моделей, а также около 170 000 фургонов Transporter. Параллельно рос и экспорт — с 4500 автомобилей в 1948 году до почти 109 000 в 1954 году. К началу 1960‑х годов VW экспортировал более половины своего теперь уже огромного объема выпуска.

Впечатляющий рост продаж и экспорта в сочетании с твердым намерением Нордхоффа платить лишь ограниченные дивиденды федеральному правительству Германии как фактическому владельцу компании привели к тому, что денежные резервы компании росли в геометрической прогрессии. Поэтому финансирование инвестиций осуществлялось почти исключительно за счет нераспределенной прибыли, а не заемных средств.

Нордхофф не смог бы добиться всего этого, если бы не придерживался целенаправленной стратегии — и если бы у него не было выдающихся организаторских и управленческих способностей. Но он также обладал незаурядной способностью к импровизации и ярко выраженными политическими (хоть пусть и не совсем дипломатическими) навыками — что не удивительно для человека, который оттачивал свое мастерство в качестве Wehrwirtschaftsführer в критически важной отрасли, обеспечивая функционирование подведомственного завода на протяжении почти всей войны. Например, в начале 1950‑х годов Нордхофф использовал свою обширную сеть контактов в правительстве и статус VW как государственного предприятия и крупного работодателя (где, не стоит забывать, трудилось множество важных избирателей), чтобы заполучить для завода крупные дополнительные поставки стали. Позднее, вопреки попыткам правительства сдержать инфляцию, Нордхофф втихую заключил со своими рабочими отдельное соглашение, по которому они получали более высокую зарплату и сокращенную рабочую неделю.

Эрхард негодовал по поводу несговорчивости Нордхоффа, написав в ноябре 1959 года своему союзнику, недавно назначенному министру государственного имущества Фрицу Линдрату: «Поведение руководства VW… таит в себе опасность оказать влияние на взгляды относительно нашего экономического порядка». Будучи ярым сторонником свободного рынка, Эрхард предсказуемо решил противодействовать этой угрозе с помощью приватизации. VW был достаточно большим и символическим экраном, на который можно было спроецировать одно из мечтаний Эрхарда — предложить миллионам простых немцев стать собственниками проекта народного автомобиля через продажу им «народных акций». Именно с этой целью Линдрат был назначен главой Министерства государственного имущества в 1957 году после сильных результатов ХДС/ХСС на федеральных выборах, укрепивших и без того непоколебимые позиции Эрхарда.

Федеральное правительство, составленное из министров ХДС/ХСС, и подконтрольное Социал-­­демократической партии Германии (СДПГ) правительство земли Нижняя Саксония, где находится Вольфсбург, много спорили о правах на собственность Volkswagen. Тем не менее в 1961 году было принято сбалансированное решение о приватизации: компания будет приватизирована частично, а не полностью (эту цель отложили на более поздний срок). Сорок процентов акций останутся в государственной собственности, из них половина перейдет федеральным властям, а половина — Нижней Саксонии. Шестьдесят процентов будут размещены среди населения, так чтобы граждане могли купить небольшие пакеты акций, при этом малообеспеченным предоставлялась существенная скидка на их приобретение. Также были введены ограничения: владеть акциями могли только граждане Германии, а дополнительные меры должны были обеспечить их нахождение в собственности в течение длительного времени. Более того, в 1961 году было заключено мировое соглашение, по которому «вкладчики Volkswagen» получили денежные выплаты либо ваучеры. Это сняло угрозу огромных денежных выплат пострадавшим заказчикам первых автомобилей и дало компании доступ к заблокированному после войны банковскому счету профсоюза DAF, через который при поддержке нацистской партии осуществлялись инвестиции в завод.

Частично приватизированный и разобравшийся с «вкладчиками» Volkswagen оставался под руководством Хайнца Нордхоффа до его внезапной смерти в апреле 1968 года незадолго до выхода на пенсию. Компания продолжала в течение 1960‑х годов много зарабатывать, прежде всего за счет продаж, особенно экспортных, своего флагманского автомобиля Beetle. Но уже становились очевидны некоторые побочные эффекты многолетней и в целом успешной стратегии Нордхоффа. Его осторожные оценки перспектив рынка в 1950‑е годы привели к ограничению инвестиций в обновление и расширение завода и оборудования, в итоге подорвав способность VW в полной мере удовлетворять растущий спрос. В то время как автомобильные рынки становились более зрелыми, увеличивая потребность в новых моделях, Нордхофф продолжал делать упор исключительно на Beetle, пренебрегая разработками новой продукции и дизайна. Доналоговая прибыль, достигавшая в середине 1950‑х годов 15 % и более, сократилась, в том числе в результате роста производственных затрат. Вызов VW на его родном рынке бросали и немецкие подразделения американских автопроизводителей Ford и GM, которые начали наверстывать упущенное в послевоенное десятилетие.

Таким образом, конец эпохи Нордхоффа весной 1968 года совпал с кризисом в компании, порожденным неспособностью ее менеджеров сформулировать и реализовать новую стратегию. Более того, кризис этот разворачивался на фоне первой послевоенной рецессии в Западной Германии и роста безработицы. Некоторые поспешили назвать происходящее концом экономического чуда. Однако мы знаем, что и компания, и немецкая экономика пережили не только кризис 1960–1970‑х годов, но и несколько кризисов после него. И это в немалой степени объясняется успехом Volkswagen и других западногерманских компаний в первые 25 лет после окончания войны.

Успешно адаптировав применявшиеся Фордом методы массового производства, VW сыграл важную роль в превращении Германии из аутсайдера в середнячка на западном автомобильном рынке. Когда Нордхофф принял бразды правления компанией в 1948 году, в Западной Германии на 228 человек приходился один автомобиль, тогда как в Великобритании машиной владел каждый 25‑й житель. К 1964 году показатели почти сравнялись, составив 6,8 и 6,3 соответственно. Таким образом, к середине 1960‑х годов Германия и Великобритания продемонстрировали невероятный рост автомобилизации, хотя их показатели все еще оставались ниже французского (4,9) и существенно отставали от американского (2,8). Как ни был популярен Beetle, по становившимся все более оживленными дорогам Западной Германии бегали и другие модели. Но успех VW, безусловно, продемонстрировал немецким подразделениям американских транснациональных корпораций, что им тоже стоит активно заняться освоением рынка Германии. Более того, переход Volkswagen на методы массового производства при сохранении качества оказал влияние и на традиционных немецких производителей автомобилей премиум-­­класса, таких как Mercedes-­­Benz и BMW, а также стимулировал последовать его примеру многочисленных поставщиков компании.