Все мы начиная с 24 февраля 2022 года оказались перед лицом наступающего варварства, насилия и лжи. В этой ситуации чрезвычайно важно сохранить хотя бы остатки культуры и поддержать ценности гуманизма — в том числе ради будущего России. Поэтому редакция «Горького» продолжит говорить о книгах, напоминая нашим читателям, что в мире остается место мысли и вымыслу.
Грэм Аллисон, Филип Зеликов. Квинтэссенция решения. На примере Карибского кризиса 1962 года. М.: URSS : Либроком, 2011. Перевод с английского под редакцией С. Сараджяна и Н. Абдуллаева. Содержание
Зачем писать рецензии на старые книги? Обычно так поступают начинающие критики, с целью посоревноваться с мастерами жанра, — вдруг им удастся увидеть нечто новое? Но редко бывает так, что старую книгу необходимо прочитать заново. Ведь кажется, что мы знаем, о чем говорится в той или другой книге, особенно классической, даже не открывая ее. А если она еще и не входит в «обязательную программу»? Зачем тогда вообще про нее вспоминать? Казалось бы, ежедневно выходит множество других книг, написанных с учетом современного контекста и запросов читателя, все больше страдающего от дефицита времени. Но в данном случае нами движут не ученические задачи (хотя, видит Бог, поучиться никогда не помешало бы) и не праздное любопытство. Исследование Аллисона и Зеликова «Квинтэссенция решения. На примере Карибского кризиса 1962 года» — в своем роде классика. Полмиллиона проданных экземпляров только по-английски — не мало, если учесть, что перед нами не модное чтиво про сиюминутный светский скандал. Но в России эта книга, которая для любого колледжа Америки является обязательной, так и не стала заметной, и это очень жалко. Конечно, она написана не очень популярным языком. Для читателя неподготовленного одолеть ее — дело нелегкое. Но, возможно, наконец пришло время сделать это.
Почему «Квинтэссенция решения», отсылающая нас к делам шестидесятилетней давности, стала бестселлером в Америке? Дело, видимо, не только в Карибском кризисе, пусть до распада Союза он был важнейшим политическим событием послевоенных лет. Но ему и без того посвящено немало книг и фильмов, не дающих нам позабыть, как в октябре 1962 года мир оказался на грани ядерной катастрофы. К тому же с тех пор огромное количество некогда секретных документов в СССР и США стали всеобщим достоянием. Причем рассекречены оказались не только собственно тексты меморандумов и протоколы заседаний, но и такие важные свидетельства, как аудиопленки и видеозаписи. Все это создает иллюзию понятности того, что происходило в те дни. Аллисон и Зеликов ухватились за эту иллюзию и на примере, казалось бы, досконально изученного Карибского кризиса продемонстрировали разработанный ими метод анализа причин, по которым политики принимают те или иные решения.
В истории этого кризиса авторы «Квинтэссенции решения» выделяют три вопроса, на которые нет релевантных или однозначных ответов (о том, почему именно эти три, а не какие-то другие, мы объяснять не будем, чтобы не утонуть в материале).
Первый: почему СССР разместил на Кубе свои ядерные ракеты?
Второй: почему США в качестве способа противодействия выбрали блокаду Кубы?
Третий: почему СССР вывел ракеты с Кубы?
Действительно, тут много непонятного. Если целью СССР было защитить Кубу, то почему ракеты завозились тайно? Казалось бы, наоборот: чтобы сорвать «агрессивные планы Запада», надо демонстрировать их присутствие. Почему Кеннеди из шести возможных вариантов реакции — ничего не делать, оказать дипломатическое давление на Хрущева, надавить на Кастро, вторгнуться на остров, нанести воздушный удар по позициям советских ракетчиков, — выбрал не самый очевидный, блокаду Кубы? Ведь ракеты-то уже были на острове. Далее, по широко распространенной в России версии, Хрущев вывел ракеты в обмен на вывод американских ракет из Турции. Но так ли это?
Однако Аллисон и Зеликов написали свою книгу не для того, чтобы заново ответить на эти вопросы и, таким образом, по-новому разъяснить суть конфликта 1962 года. Авторы «Квинтэссенции решения» в первую очередь хотели продемонстрировать и убедительно обосновать свой метод анализа принятия политических решений. В сущности, если бы события, например, Столетней войны были бы настолько же известны современным политологам и от тех времен осталось бы столько же документов, сколько от Карибского кризиса, то исторический материал и подзаголовок их книги запросто могли бы быть другими.
Аллисон и Зеликов описывают три модели, при помощи которых мы можем объяснить те или иные политические решения, — опираясь на какую-то одну из них или комбинируя их между собой.
Первая называется моделью «рационального игрока» и является самой распространенной, что неудивительно: любую ситуацию проще оценивать с обобщенной точки зрения, пренебрегая частностями. В рамках этой модели каждая сторона конфликта представляется единым субъектом, имеющим ясные цели, ценности и национальные интересы, а также наделенным единой волей, воплощением которой является воля политического руководителя. Исходя из этого, действия обеих сторон считаются предельно рациональными и направленными для достижения заранее установленных целей. В конечном счете эта модель описывает поведение героев. В случае Карибского кризиса это поединок Кеннеди и Хрущева.
Любопытно, что зачастую именно так мы и склонны подходить к описанию различных исторических процессов: «Сталин выиграл Великую Отечественную войну», «Ленин создал Украину», «Александр II освободил крестьян» и так далее. Под Сталиным тут понимается весь СССР — сплоченный и единый в верности советской идеологии, в равной мере разделяемой всеми организациями и гражданами. Эта модель самая простая, но, как часто бывает, далеко не самая точная, а порой и вовсе далекая от истины. Иначе как объяснить, что иногда слабый бьет сильного, а рациональное решение, нацеленное на то, чтобы привести к лучшим последствиям, не всегда оказывается лучшим исторически.
Вторая модель описывает организационное поведение. Сегодня внимательному наблюдателю понятно, что любая крупная организация не является монолитной, а состоит из многих акторов, имеющих свои интересы. Возможности разных элементов этой системы ограничены, они конкурируют друг с другом за внимание, бюджет и ресурсы. Такая модель очевидно верна даже для мало-мальски сложноустроенной компании, не то что для целой страны. Интересы дипломатического ведомства, министерства внутренних дел, министерства обороны, партийного руководства и прочих не равны, все они отличаются разными подходами, стилями поведения и методами работы. Эффективность принятия решений зависит от координации действий различных структур, наделенных достаточной автономией. Верховный правитель фактически выбирает из небольшого количества вариантов, предложенных ему этими структурами. Такая модель принятия решений инструментальна, и вся система в целом представляет собой нечто вроде производства с разными технологическими линиями. Ожидается, что на выходе должен быть конкурентоспособный продукт, но отдел по производству упаковки, рекламный отдел, отдел продаж и собственно производство почти не зависят друг от друга. Если перенести эту модель на наш случай, то становится понятно, почему исследователи убеждены, например, в искренности заблуждения представителя СССР при ООН, не знавшего, что советские ракеты уже находятся на Кубе.
Третья модель — самая сложная, но порой и самая реалистичная — рассматривает политическое решение как результат множества компромиссов, итог торгов между различными игроками внутри системы. В числе этих игроков — не только близкое окружение первого лица, но и начальники куда меньшего уровня, вплоть до чиновников, принимающих решения на местах, причем интерес конкретного чиновника часто отличается от национальных интересов. В рамках такой модели мы анализируем не единую организацию, работающую как слаженный механизм, а сообщество большого количество субъектов, отстаивающих собственные интересы, да к тому же обладающих совершенно не рациональными особенностями: личными пристрастиями, разным жизненным опытом, переменчивыми настроениями, определенным моральным состоянием и т. д. При таком взгляде принятие решений выглядит как сложнейшая система торгов и компромиссов на всех уровнях — как горизонтальных, так и вертикальных. Фактически восточный базар!
Так, для понимания событий 1962 года небезынтересен, например, такой известный факт: командующий советской военной группировкой на Кубе Исса Плиев только что похоронил жену, у него выходили камни из почек, он испытывал страшную боль, связь с Москвой была фрагментарна, но Хрущев доверял генералу армии, доказавшему свою верность руководству организацией Новочеркасского расстрела.
Аллисон и Зеликов отмечают, что, восстанавливая процесс принятия тех или иных политических решений, следует применять все три модели, отметая те, которые не смогут объяснить ситуацию наиболее полно. При этом одно конечное решение следует делить на множество промежуточных, рассматривая их по отдельности с помощью разных методов. Однако авторы подчеркивают, что доскональный анализ всех обстоятельств может оказаться настолько «дорогим» и потребовать стольких ресурсов, что исследователю проще остановиться на относительно простой и неполной версии ответа.
Для примера попробуем рассмотреть, как в Москве было принято решение о размещении советских ядерных ракет на Кубе. Применяя модель «рациональный игрок», можно говорить о нескольких причинах. Самая распространенная — необходимость «защитить Кубу», молодую страну социалистической ориентации, совершенно беззащитную перед лицом агрессивного северного соседа. Такое решение выглядит логичным и абсолютно рациональным, если мы считаем, что единый Советский Союз видит своей стратегической целью построение коммунизма во всем мире и способствует переходу максимального количества стран на «рельсы социализма», ведущие к искомому коммунизму.
Однако не исключено, что целью размещения ядерного оружия в Карибском бассейне было элементарное наращивание сил со стороны СССР. В начале 1960-х в советском арсенале наблюдался дисбаланс. Стратегических ракет в нем, несмотря на известные заявления Хрущева, было совсем немного. Размещение баллистических ракет средней дальности (до 2000 км) и особенно промежуточной дальности (до 4000 км) должно было компенсировать этот дисбаланс. И речь шла не о защите Кубы — собственно, Кастро пришлось уговаривать принять ракеты. А дальше развернулась история, которую вне рамок «организационной модели» объяснить крайне трудно.
Операция советских войск по доставке ракет, ядерных зарядов и дополнительного оборудования была проведена блестяще. Американцы не смогли раскрыть планы СССР и обнаружить прибытие ракет. На Кубу также были поставлены новейшие системы ПВО, совсем недавно уничтожившие над Уралом разведывательный самолет U2 американского летчика Фрэнсиса Гэри Пауэрса, выполнявшего задание ЦРУ. Русские знали возможности U2 и понимали, что их позиции на Кубе тоже могут стать предметом интереса со стороны американской воздушной разведки. Но при размещении ракет маскировка фактически отсутствовала. Среди редких пальм они были как на ладони, причем позиции для ракет среднего и промежуточного радиуса возводились одновременно, хотя вторые еще даже не были доставлены. Строительство на кубинской земле велось точно так же, как и на своей территории, в СССР, — днем, без всякой скрытности. Причина такой несогласованности была в том, что за разные работы отвечали разные подразделения и все выполняли только свои задачи и преследовали собственные интересы. Доставить ракеты требовалось в условиях строжайшей секретности, а позиции надо было оборудовать максимально быстро.
Опустим дальнейший разбор действий американского и советского руководства по моделям Аллисона и Зеликова — желающие сами найдут подробности в их книге. Отметим лишь вот что: если бы политики, принимающие те или иные решения, догадывались о том, какие причины на самом деле привели их к выбору той или иной альтернативы, а также о том, кто и как именно будет реализовывать их замысел, они, наверное, были бы больше склонны к осторожности. Некоторые из них, к счастью, о чем-то подобном догадывались. Недаром книгу Аллисона и Зеликова предваряет эпиграф из того же Джона Кеннеди:
«Квинтэссенция окончательного решения остается непостижимой для стороннего наблюдателя, а зачастую — и для того, кто это решение принимает... В процессе принятия решения всегда останутся темные пятна, тайны даже для того, кто вовлечен в этот процесс самым непосредственным образом».
Но чаще политики, к несчастью для нас, простецов, неспособны оценивать ситуации, с которыми им приходится иметь дело, сколько-нибудь разносторонне. Книга Аллисона и Зеликова написана, конечно, не для них, а для политологов, в лучшем случае для советников действующих политиков. Однако складывается впечатление, что и советники способны воспринять из нее только идеи торга и борьбы за ресурсы.
Тем не менее «Квинтэссенция решения» — важная книга для понимания сегодняшней ситуации. Удивительным образом она покушается на две наши почти традиционные ценности: пристрастие к простым решениям и любовь к конспирологии. Даже тревожно: как бы авторы не попали под какой-нибудь новый запретительный закон. Ведь конспирология и есть простое решение. Воображаемый заговор, пусть даже всех держав мира сразу, легко «раскрыть», но очень трудно проанализировать. Анализ — тяжелая работа, требующая интеллектуальных ресурсов, знаний, достоверных данных. А для разоблачения такого заговора достаточно фантазии или внезапно снизошедшего откровения. Вот почему полезно бывает посмотреть на пример из прошлого и подумать, как так вышло, что в 1962 году политики из СССР и США смогли принять правильные решения, сохранившие жизнь на земле. Любопытно, прочитают ли наши потомки книгу о правильных решениях, принятых в 2022 году.